Tehnoloģijas un zināšanas darbinieku iesaistei
Īsais kurss izpratnē par darbinieku iesaistījumu.
23 FEBRUĀRIS, 2018

Kāda uzņēmuma augstākās līgas komandas izaugsmes darbnīcā, izraisījās disusija par to, kā uzlabot organizācijas sniegumu. Kāds ieteica - varbūt mums uzlabot kultūru? Tad cits ieminējās: “Vispirms mums vajadzētu lielāku darbinieku iesaistījumu”. Tad iesaucās vēl kāds: ”O, nē iesaistījums mums jau ir, mums pavasam noteikti jāuzlabo darbinieku motivācija”. Un kāds vēl ieteicās: “Mums ir jau gana apmierināti darbinieki, un vai tas nenozīmē, ka viņi ir iesaistīti”. Un tad kāds cits pajautāja: “Tad kāda ir atšķirība starp iesaistījumu, apmierinātību un motivāciju?”.

Šie ir fundamentāli un pēc būtības teorētiski jautājumi. Tātad arī garlaicīgi! Taču mēģināsim tikt skaidrībā ātri un bez liekas teoritizēšanas. Kas ir kas, un par kuru no šiem trim jēdzieniem ambiciozam uzņēmumam būtu jādomā.

Kāpēc iesaistījums?

Pēdējā laikā arvien biežāk dzirdam runas un domas, ka jādara tas darbs, kas sniedz gandarījumu, prieku un ir jēgpilns. Un aicinājumi meklēt tieši šādu darbu katram nav kādu naivu ideālistu izdomājumi. To apliecina gan darītāji, gan zinātnieki. Piemēram,  jau aizsaulē aizgājušais uzņēmējs Stīvs Džobs ir teicis, ka “vienīgais veids, kā paveikt lielus darbus ( lielas lietas), ir darīt to, ko mīli”. Arī neskaitāmi  zinātniski pētījumi apliecina, ka, strādājot darbu, kas patīk un sniedz gandarījumu, ir divu veidu ieguvumi. Gan pašam darbiniekam - paaugstinās darbinieka pašapziņa, pašvērtējumus, radošums, labizjūta (mentālā un fiziskā veselība); gan arī darba devējam – šāds darbinieks ir īsta “zelta ādere”, jo tādi darbinieki var atnest ne tikai Latvijā ilgi meklēto “svēto grālu” – produktivitāti, bet arī inovācijas, lojalitāti (kas darbaspēka trūkuma apstākļos kļūst arvien svarīgāk). Un vēl – kas pavisam nav slikti- šādi darbinieki ar savu pozitīvo attieksmi pret dzīvi un darbu  “aplipina” arī kolēģus, tādējādi uzlabojot kopējo klimatu uzņēmumā.. 

Apmierināts darbinieks ≠ motivēts darbinieks.

Vairums organizāciju Latvijā regulāri veic savu darbinieku apmierinātības pētījumus. Pieņemsim, ka organizacija ir konstatējusi, ka darbinieki kopumā un vairumā ir apmierināti vai pat laimīgi.  Ko darīt ar šādiem rezultātiem? Vai priecāties un  atslābt vai uztraukties vai sākt rīkoties gudrāk? Piemēram kāda situācija. Kādas lielas, iekārojamas (pēc Latvijas topiem) organizācijas personālvadītāja sarunā mums izteica bažas, ka darbinieku apmierinātība jau kādu laiku esot ļoti laba, rotācija pēdējo gadu laikā esot minimāla, tikai arvien biežāk pārņemot sajūta, ka “vajagot jaunas asinis”, jo “vecās” vairs nekas neinteresē, .... tikai  kā noturēties savas vietās.  Jā, arī teorija saka, ka apmierināti darbinieki vairs nav ieinteresēti “kustēties”, viņi ir relaksēti, rāmi un pasīvi. Tad par viņu galveno vajadzību var kļūt noturēties šajā patīkamajā vietā. Dažus sāk vadīt, motivēt bailes zaudēt šo vietu. Un bailes liek sastingt. Citi kļūst laiski un laimīgi kā murrājoši kaķi. Darbinieku uzvedība šādos uzņēmumos ir - būt pēc iespējas nemanāmākiem, saplūst ar citiem, visu atbalstīt un  neizraisīt pārmaiņas.  Ļoti iespējams stagnācija jau ir tuvu.... 

Vajadzībās balstīto teorijas saka, ka cilvēku vajadzības ir bezgalīgas un tas ir motivējošs spēks. Pie tam tieši neapmierinātība un sāpes, kas saistītas ar nepiepildītām vēlmēm un vajadzībām, rada motivāciju. Apmierināta vajadzība nav uzvedības maiņas motivators, tatad apmierinātība ir pasīvs stāvoklis. 
 

 

Šis zīmējums lieliski atspoguļo dažādus darbinieku psiholoģiskos stāvokļus darbā. Varat atrast, kurā kvadrātā atrodas vairums vai jūsu kritiski svarīgākie darbinieki?

Es gribu vai man to vajag....  Kāda ir atšķirība?

Iesaistījuma “kājas aug” no pozitīvās psiholoģijas, kuras filozfija ir koncentrēties uz "cilvēka stiprajām pusēm un optimālu darbību, nevis uz vājajām vietām un darbības traucējumiem”. Pozitīvās psiholoģijas kustība lielā mērā ir izmainījusi skatījumu uz organizāciju uzvedību, darbinieku un attieksmi pret darbu. Viena no šīm jaunajām attieksmēm pret darbu ir iesaistījums. Pozitīvas emocijas ir indivīda attieksme un sajūtas. Sajūtas vienmēr ietekmē mūsu uzvedību. Arī darbā. Tas, kā darbinieks jūtas ietekmēs to, kā viņš (viņa) uzvedīsies, un cik daudz savu resursu piešķirs konkrētam darba uzdevumam, lomai. Ja darbinieks jūtas iesaistīts darbā, viņš/viņa, visticamāk, piešķirs vairāk savā rīcībā esošos (laiku, enerģiju) resursus konkrētam darbam, uzdevumam vai darba lomai. Un labā ziņa – organizācija lielākā vai mazākā mērā var ietekmēt to, kā darbinieki jūtas darbā. Bet par to citā rakstā.

Motivācija un iesaistījums ir savstarpēji saistīti, taču ne vienmēr pastāv vienlaicīgi. Tas, kas motivāciju transformē patiesā iesaistījumā, ir darbinieka aktīvas, mērķtiecīgas darbības un psiholoģisks klātbūtnes efekts.  Ja motivācija ir iemesls, kāpēc mēs kaut ko darām un atbild uz jautājumu “kāpēc to darīt?”, motivācija saka - man tas ir jādara... . Tad savukārt, iesaistījums atbild uz jautājumu “ko un kā darīt?”, iesaistījums saka -  es gribu to darīt .... Šis mazais, būtiskais jautājums “kā” ir izšķirošais, lai saprastu iesaistījuma esenci, un pastāsta, cik lielā mērā es kā darbinieks gribu atdod sevi šim darbam, uzdevumam, lomai. 

Būtībā iesaistījums ir darbinieka psiholoģiska klātbūtne tajā, ko viņš, viņa dara. Tā teikt – vai nu tu esi te, vai - neesi. Un ja esi, tad – vai vienlaikus ar visām savām fiziskajām spējām, intelektuālo vitalitāti un emocionālo pozitīvismu, uzmanību, koncentrēšanos, aizrautību, enerģiju, sparu, vēlēšanos izzināt un izdarīt pēc labākās sirdsapziņas?  

Ja tā varētu - teikt iesaistījums ir, dvēseliska lieta, jo prasa, lai darbinieks “atdodas darbam, iegrimst tajā” , spēj identificēties ar to un aizrauties tiktāl, ka dažreiz aizmirst laika sajūtu. Iegrimšanai nav jābūt laikā no 8 līdz 17, bet kopumā jāatbild uz jautājumu – vai tas tieši šajā darbā, lomā notiek?

Ko iegaumēt?

Tātad ko mēs zinām - ja darbinieks būs neapmierināts, viņš (viņa), protams, nebūs ne motivēts, ne iesaistīts. Taču darbinieks var būt apmierināts, bet viņš var būt nemotivēts un neiesaistīts. Un viņš (viņa) var būt motivēts, bet - neiesaistīts. Jā, apmierinātība ir fundaments, lai sāktu runāt un domāt par darbinieku iesaistījumu. Taču atceraties - tie it kā atrodas pretējos polos - apmierinātību ar darbu var salīdzināt ar sāta sajūtu, bet iesaistījumu  - ar izsalkumu.

Ko un kā darīt? 

Iesaistījuma mērniecībā parasti mulsumu rada jautājums, kas ir jānomēra, lai zinātu, vai mums ir, vai nav iesaistīti darbinieki. Vai tie iesaistījuma priekšnoteikumi, vai darbinieka iesaistījuma stāvoklis vai arī no iesaistījuma izrietoša uzvedība?  Pie iesaistījuma priekšnoteikumiem noteikti jāpieskaita darbinieka apmierinātības ar organizācijas vides faktoriem.  Taču diemžēl šos divus konceptus – apmierinātību ar darbu un darbinieka iesaistījumu – prakstiskajā organizāciju pētniecībā bieži vien lieto savstarpēji aizstājoši. Piemēram, organizāciju vidē tik plaši pielietotais Gallup “12 jautājumu” iesaistījuma pētījums būtībā ir apmierinātības ar dažādiem darba aspektiem mērījums. Protams, visi šie Gallup rādītaji var kalpot kā prognoze, vai darbinieks būs, vai nebūs iesaistīts. Pie nosacījuma, ja ziniet , ko gribat pronozēt?  Šādu apmierinātības aptuaju rezultāti var neparādīt, vai darbinieki jūtas un ir iesaistīti. 

Vecais labais likums strādā arī iesaistījuma filozofijā – viens izmērs visiem nederēs. Tāpēc, ja domājat uzsākt darbinieku iesaistījuma mērījumus, pieejiet tam nopietni. Lai saprastu, kā veicināt darbinieku iesaistījumu savā uzņēmumā, jums jānoskaidro esošais iesaistījuma līmenis, un  kas tieši virza iesaistījumu jūsu organizācijā. Taču, lai izdotos ieviest iesaistījuma filoziju uzņēmumā, svarīgi ir ievērot šādus nosacījumus:  

  1. definējiet, kas jums ir iesaistījums jeb izveidojiet precīzu iesaistījuma mērījuma skala;
  2. lai saprastu, kas patiešām (atsijājot butiskāko no nebūtiskā) ietekmē iesaistījumu tieši jūsu organizācijā, lietojiet ekonometriskās datu analīzes metodes;
  3. nodrošiniet visiem vadītājiem ziņojumus, kas ļauj analizēt viņu atbildības jomu, tostarp apakšvienības, kas viņiem pakļautas;
  4. pārliecinieties, ka vadītāja atgriezeniskā saite ir rūpīga un uz rīcību orientēta; pieprasiet regulāri ziņot par rīcības plāniem;
  5. izveidojiet darbinieku iesaistījuma plānu;
  6. inkorporējiet šos mērījumus KPI rādītāju kartē, lai parādītu vadītājiem, kur viņi atrodas un kur viņiem jānokļūst;
  7. nodrošiniet, lai darba vide veicinātu iesaistīšanos, likvidējot demotivatorus un pievienojot motivatorus, kas paaugstinātu darbinieku līdzdalību organizācijā;
  8. sekojiet regulāri darbinieku labizjūtai, apbalvojiet viņu sasniegumus un uzlabojumus.

Atvērts paliek miljons vērts jautājums: “Kā iesaistīt darbiniekus?” Par to nākamajā rakstā