Tehnoloģijas un zināšanas darbinieku iesaistei
Kurš ir atbildīgs par darbinieku iesaistījumu?
18 MARTS, 2018

Visticamāk katrā organizācijā reiz kāds ir uzdevis sev un komandai šādu jautājumu “Kāda veida organizācijas biežāk gūst panākumus resursu atdevē, radošumā, inovācijās?”. Atbilde ir vienkārša – tās organizācijas, kuru centrā ir cilvēki! Zinoši, iesaistīti, cienīti, atbalstīti un gudri vadīti. 

Šoreiz parunāsim par līdera un vadīšanas nozīmīgumu darbinieku iesaistījuma veicināšanā un uzturēšanā.

Kopš pagājušā gada visiem iesaistījuma pētniekiem viena lieta ir tapusi skaidra– ir zināms, kas ietekmē darbinieka iesaistījumu. 2017. gadā kāda zinātnieku grupa[1] beidzot nolēma apkopot un izanalizēt visus kaut cik nopietnos zinātniskos darbinieku iesaistījuma pētījumus, lai noskaidrotu, kuri tad ir tie brīnumainie un ietekmīgie iesaistījumu veicinošie spēki. Viņi secināja, ka iesaistījumu virzītājspēkus var iedalīt piecas grupās: 

  1. darbinieka individuāls psiholoģiskais stāvoklis, piemēram, emocionālā inteliģence, savi resursi, tādi kā izturība, paškontrole, sava laika pārvaldīšana;
  2. uz darbu attiecināmie faktori, piemēram, attīstības iespējas; darba dažādība, lomas un uzdevuma skaidrība;
  3. līderība un vadība; 
  4. organizācijas atbalsts, piemēram, darba resursi, psiholoģiski drošs klimats, ergonomiska darba vide;
  5. un organizācijas stimuli, piemēram, apmācības. 

Visspēcīgāk darbinieku iesaistījumu organizācijās ietekmē paša darbinieka individuālais psiholoģiskais stāvoklis. Kā nu ne – tikai pašā darbiniekā mīt šī iespēja būt un tikt iesaistītam. Taču svarīgs jautājums – kurš spēj to atraisīt un likt lietā?  Pētījumi atbild – līderība un vadība!  No augstākminētajiem faktoriem šis ieņem godpilno otro vietu šajā iesaistījumu virzītājspēku topā. Kopumā šajos pētījumos secināts, ka, piemērojot pozitīvo līderības stilu darbinieku vadīšanā, darbinieku iesaistījums ievērojami pieaug. 

Vēsturiska atkāpe....

Lai labāk saprastu darbinieku iesaistījuma un līderības saistību, nepieciešams  ieskats vēsturē.  Apsolām – tas būs vien ātrs pieskāriens! Iesaistījuma filzofijai ir vien divdesmit gadu vēsture, un tā ir cēlusies no pozitīvās psiholoģijas kustības. Ko mēs zinām par to - jo pozitīvāk tu domāsi, jo pozitīvāks būs rezultāts! Un tie nav nekādi ezotēriski nieki! To arī apstiprina viscienītākie zinātnieki. 

Kādā vēstures brīdī (tieši tad, kad sākās industriālā jeb rūpnieciskā laikmeta noriets, un pieauga pieprasījums pēc zināšanu darbiniekiem) organizacijās saprata, ka ar “burkāniem un pātagām” vadītāji nespēj motivēt šos jaunā tipa  darbiniekus.  Kas meklē, tas vienmēr atrod! Jaunas motivēšanas iespējas tika atrastas pozitīvajā psiholoģijā. 

Ja vēsturiski organizācijas produktivitātes un sasniegumu formulas meklēja tās iekšējās disfunkcijas mazināšanā, slikto lietu un uzvedību apkarošanā un/vai uzlabojumos, tad pozitīvās psiholoģijas virziens vienkārši aicināja organizācijas vadību koncentrēties uz vienādojuma otru pusi, proti, ne tik daudz nodarboties ar slikto lietu labošanu, kā ar labo lietu veicināšanu. Ja pozitīvās psiholoģijas mērķis palīdzēt cilvēkam veidot parasto, ikdienišķo dzīvi pilnīgāku un laimīgāku, tad organizācijas vidē tas nozīmē – palīdzēt darbiniekam darba vidē izpaust vislabākās savas kvalitātes un likt justies labi arī darbā. 

Viens no virzieniem, caur kuru organizācijas var realizēt darbinieku pozitīvo labizjūtu, ir pozitīvā līderība. Prasmīgi realizēta šāda prakse rada organizācijās tādu klimatu un attiecības, kad darbinieki, saņemot atbalstu savu stipro pušu un talantu pielietojumā, spēj iegūt ne vien lielāku pārliecību  par saviem spēkiem un lietderību, bet arī vairāk iesaistītās darba izpildē un organizācijas dzīvē. Vairāki pētījumi arī apstiprina, ka iesaistīts darbinieks ir tendēts būt entuziastisks un vairāk tiecas ieguldīt savus resursus - enerģiju, intelektu, emocionālo atbalstu -  darba vai lomas veikšanā. Tas vienmēr rezultējas labākos sasniegumos

Kāpēc meklēt ideālo līderi

Deils Karnegi ir teicis “15% no darbinieka veiktspējas potenciāla nāk no viņa zināšanām un prasmēm ... 85% nāk no viņa vadītāja un starppersonu prasmēm". 

Darbinieku iesaistījums ir pozitīvi emocionāla pieredze, kas spēj ģenerēt enerģiju (enerģija ir visu iesaistījumu definīciju - tādu ir ap 100- elements). Un, kā zināms no fizikas, enerģijai piemīt brīnumainā spēja pacelt, virzīt, restartēt lietas, notikumus, stāvokļus. Jautājums - kur organizācijas un darbinieki var ņemt enerģiju? No saviem vadītājiem un līderiem. Lūk pierādījumi! 

Apkopojām atziņas no akadēmiskiem pētījumiem un dalāmies ar jums:

  1. Tie līderi, kuriem ir augstāks pašvērtējums - ticība saviem spēkiem - emocionālā stabilitāte (inteliģence), optimisms, spēj gan piedāvāt vīziju un plānus, kam notic sekotāji,  gan mobilizēt resursus, lai sekotu viņu pozitīvajam nākotnes redzējumam; 
  2. Tie vadītāji, kuri ir nopelnījuši darbinieku uzticību – demonstrējot taisnīgu attieksmi,  ir konsekventi savās prasībās, skaidri formulē sagaidāmo rezultātu, atzīst un novērtē citu ieguldījumu – liek justies darbiniekiem psiholoģiski droši organizācijās;
  3. Vadītāja ekstraversija, atvērtība pārmaiņām un mobilitāte (kas ir "spēja adekvāti reaģēt uz pārmaiņām mainīgos apstākļos) pozitīvi ietekmē viņa darbinieku iesaistījumu. Pie tam ekstravertiem vadītājiem ir izteiktāka tendence būt optimistiem. Un paaugtināts optimisma un pašvērtības līmenis, ne tikai iedveš sev pārliecību par labu nākotnē sagaidāmo rezultātu, bet arī spēj sevi mobilizēt, lai sasniegtu vairāk. Pie tam optmismu var iegūt sociālās mācīšanās procesā, pārņemot to no darbiniekam nozīmīgu cilvēku uzvedības, piemēram, līderu, kas izpauž pozitīvas emocijas darbā – prieku ,entuziasmu, enerģiju.
  4. Ir arī pierādīts, ka iesaistījumu var mācīties un imitēt no darba kolēģiem, visbiežāk padotie imitē līderu iesaistījumu. Un, jo vairāk darbinieku komandā uzrunā vadītāja iesaistījuma uzvedība, jo vairāk darbinieki it kā emocionāli “saplūst” ar viņu. Tas ir kaut kas līdzīgs emocionālai “infekcijai”, kad viena persona "uztver" citas emocijas, šajā gadījumā - augstu iesaistījuma līmeni. Ja šis process notiek ar arvien vairāk darbiniekiem, iesaistījums izplatās visā komandā un, iespējams, arī visā organizācijā 

Pozitīvā līdera trīs pienākumi

  1. Ar seju pret cilvēku, ne tikai uz darbu. Pozitīvie līderi koncentrējas uz savu darbinieku stipro pušu un talantu attīstību, palīdz viņiem atrast nozīmi un jēgu viņu darbā. Visi cilvēki vēlas tikt novērtēti! Pozitīvais līderis novērtē ne tikai darbinieka paveikto darbu, bet novērtē arī viņu kā personību. Novērtējuma sajūtas klātbūtne vai neesamība ietekmē to, ko darbinieki jūt pret organizāciju un savu darba lomu.
  2. Izaugsmes domāšana (growth mindset). Otrs pozitīvās vadīšanas komponents ir vadītāja uzvedība, attieksme un perspektīve grūtos laikos. Pozitīvās līderības vadītājs spēj interpretēt negatīvo notikumu kā izaugsmes iespēju, spēj “saglabāt seju un vēsu prātu”, sniegt savlaicīgu atgriezenisko saiti par situāciju, orientāciju uz risinājumu un problēmas pozitīvu interpretāciju;
  3. Būt visuredzošam, dzirdošam un empātiskam. Trešais pozitīvās vadības elements ir vadītāja stils, kas darbiniekiem nodrošina atzinību, apbalvojumu un iedrošinājumu. Uz jautājumu "Vai tas, ka jūs saņemsiet iedvesmu un iedrošinājumu no sava vadītāja, palīdzēs jums sasniegt augstākus rezultātus?" 98% pētījuma respondentu atbildēja ar "jā". Tās darbinieku komandas, kas izjūt pozitīvu noskaņu kolektīvā salīdzinot ar tām, kuras izjūt negatīvu, spēj uzrādīt pat vairākkārt augstākus rezultātus.

Jautājums – kurš atbildīgs par darbinieku iesaistījumu? – ir provokatīvs, jo “baksta ar pirkstu”, šajā rakstā mēs bakstam ar pirkstu līderu un vadītāju virzienā. Bet patiesībā viens vadītājs neko neiespēj, ja nav darbinieka gribēšanas, nav organizācijas resursi un labās gribas mainīties. Taču, ko viens vadītājs spēj, ir ieraudzīt labāko citos un palīdzēt tam uzplaukt. Sāciet ar savu mazo komandu! Un sapņojiet tālāk, kā tikai sasniegt normālību!

 


[1] Bailey C., Madden A.,  Alfes K., Fletcher L., The Meaning, Antecedents and Outcomes of Employee Engagement: A Narrative Synthesis  International Journal of Management Reviews, Vol. 19, 31–53 (2017)