Tehnoloģijas un zināšanas darbinieku iesaistei
Kā piešķirt stratēģisku jēgu motivācijas sistēmai
25 OKTOBRIS, 2018

Tuvojoties gada beigām, mēs uzņēmumos sākam domāt, kā apbalvot aizejošā gada labākos darbiniekus, kā noturēt visus vajadzīgos un kā iedvesmot kritiski vissvarīgākos darbiniekus. Daudziem liekas, ka mums ir mazāk vai vairāk laba motivatoru pakete! Mēs domājam, ka, ja visiem daudzmaz vienādi labumus piešķiram, tad nevienam nevajadzētu būt netaisnības sajūtai! Bet, ja godīgi... mēs īsti līdz galam neticam, ka tas (tā pakete) kaut ko maina darbinieku uzvedībā! Nu vismaz ilgtermiņā! Ja jūs tik tālu piekrītat, tad turpiniet lasīt! Motify palīdzēs jums saprast, kā un kāpēc šie motivatori (ne)darbojas, kā tos labāk “sapakot” un ko noteikti nedarīt!

Motivācija=Enerģija

Skolās ir apgūtas neskaitāmas teorijas par darbinieku motivāciju, taču joprojām mēs par to nezinām pietiekami daudz, lai pārtrauktu meklēt atbildi, kā motivēt darbiniekus, kāda ir šī brīnumrecepte, kam tas ir izdevies, ko varam pārņemt no šiem citiem? Motivācija vienā vārdā ir enerģija. Vai enerģija ir kvantitatīvs vai kvalitatīvs lielums? Ja mēs teiktu, ka enerģija ir kvantitatīva un izmērāma, tad droši vien kā rezultātus sagaidītu – vairāk izlaistu produktu vienā laika vienībā jeb produktivitāti. Ja savukārt mēs apgalvotu, ka enerģija ir kvalitatīva - tad mēs kā uzņēmums sagaidītu vairāk jaunus, inovatīvus un kvalitatīvākus produktus. Abām enerģijām ir dažādas izpausmes. Šoreiz palūkosim uz kvantitatīvo enerģiju jeb produktivitāti. Ja mūsu kā uzņēmuma augstākais mērķis ir produktivitāte, tad visticamāk mēs veidosim savu motivācijas sistēmu tā, lai motivētu savus darbiniekus arvien izdarīt vairāk, vēl vairāk un ātrāk, vēl ātrāk nekā pagājušā gadā. Un vislabāk - ar tiem pašiem darbinieku resursiem. Kas notiks ar šiem darbiniekiem pēc gada, diviem, trim... gadiem? Izdegšana, stress, veselības problēmas, darba kavējumi, neuzmanība... Ko tas mums kā uzņēmumam var nozīmēt? Brāķus, neapmierinātus klientus, zaudētus klientus, neiegūtus darījumus un pat letālus gadījumus.... 

Un kas no tā...

Pēdējā desmitgadē nekvalitatīvu un bīstamu produktu atsaukumi pieaug ar neticamu ātrumu. Pirmajā vietā nekvalitatīvu produktu atsaukumu sarakstā ierindojas auto rūpniecība, tai seko pārtikas un dzērienu nozare, un farmācija. Un, pateicoties hakeriem, “bīstamas” kļūst arī nozares, kas elektroniski apkalpo indivīdu materiālās vērtības. Izsekojot nekvalitatīvu produktu rašanās negadījumus, parasti tiek vainoti dažādi ārējie faktori. Bet diemžēl biežāk tos izraisa augstākā līmeņa vadītāju lēmumi, atbilstošas informācijas vai darba apmācību trūkums, laika trūkums, un pat nepareizas motivācijas sistēmas. Kā, piemēram, Titānika katastrofā tieši vainīgi bija aisbergi un sliktā redzamība, bet sadursme bija virkne sliktu lēmumu kopums - braukt pārāk ātri, ņemot vērā laika apstākļus, nepārbaudīt korpusa konstrukcijas izturību.... Ja Titānika īpašnieki būtu ieviesuši atlīdzību par drošību, noteikuši stingrākus ātruma ierobežojumus vai arī nolīgtu vairāk uz detaļām orientētu kapteini....

Katru gadu tiek veidoti produktu atsaukumu izmaksu topi. Lūk, daži vēsturē skaļāko un dārgāko nekvalitatīvu produktu atsaukšanas gadījumi.

Fairstone Bridgstone (Ford) riepas. Ford produktu sastāvdaļu iepirkums no piegādes kompānijas, kurā 2000.gadā streikoja neapmierināti un dusmīgi strādnieki, rezultējās 200 klientu nāves gadījumos un vairāk kā 3000 nopietnos satiksmes negadījumos. Bridgstone atsaukums izmaksāja 440 mijonus dolāru un Ford – 3 miljardus dolāru. Papildus pret Ford tika iesniegtas klientu prasības 600 mijonu apmērā.

Sony baterijas Dell datoros. 2006.gadā Dell atsauca 4 miljonus portatīvos datorus dēļ Sony baterijām, kas izraisīja produktu aizdegšanos. Abām kompānijām kopā atsaukums izmaksāja 5,6 miljardus dolāru. 

Toyota 2010.gadā trīs mēnešu laikā nācās atsaukt savas mašīnas divreiz - vairāk kā 4 miljonus auto atsauca dēļ nepareiza akselaratora pedāļa un 3 miljonu auto -dēļ kļūdaini piestiprināta grīdas paklāja, kas traucēja nospiest gāzes pedāli. Abi atsaukumi un tiesu darbi izmaksāja 3 miljardus dolāru.

General Motors 2014.gadā atsauca viarāk kā 30 miljonu auto dēļ nepareiziem aizdedzes slēdžiem, kas var izslēgt dzinēju bez brīdinājuma, tādējādi izslēdzot stūres pastiprinātāju, bremzes un gaisa spilvenus. Ar šo “neuzmanību” bija saistīti ar vismaz 124 nāves gadījumi un neskaitāmi ievainojumi. GM tas kopā izmaksāja 4 miljardus dolārus un 14% akciju vērtības kritumu.

Samsung Gallaxy 2016.gadā Samsung Galaxy Note 7 smartphone produktu atsaukums izmaksāja 5,3 miljardus dolāru.

Un tikko svaigs piemērs. BMW 2018. gada 23. oktobrī paziņoja par 1,6 miljonu auto atsaukšanu sakarā ar dīzeļdzinēju transportlīdzekļu izplūdes sistēmas problēmām, kas var izraisīt pat aizdegšanos.os esošo dzesēšanas šķidruma noplūdes no izplūdes gāzu recirkulācijas moduļa iespējamību, kas var izraisīt ugunsgrēku.

Kur šeit ir HR loma?

Kā vienu no galvenajiem iemesliem pēdējās desmitgades nekvalitatīvu produktu atsaukumiem analītiķi min izmaksu optimizēšanu pēc 2008.gada krīzes, kas izraisa ne vien taupīšanu uz izejvielām, bet arī uz cilvēkresuriem. Tas savukārt rezultējas cilvēciskās kļūdās, pat ļaunprātībā (Fedex gadījums), kļūdu slēpšanā un bailēs no vadības. Ja mēs ticam atbildībai, mums ir jāpieņem, ka cilvēku kļūdas, kas izraisa (korporatīvās) katastrofas, varētu būt kļūdainu vadības lēmumu un personāla procesu rezultātā, jo īpaši tiem, kas saistīti ar darbaspēka attīstīšanu, motivēšanu un pārvaldīšanu.

Vājās cilvēku pārvaldības metodes ir apzinātas kā galvenie neveiksmes cēloņi vairākos skaļos produktu atsaukumu gadījumos. Piemēram, uzņēmumos, kuri piedzīvojuši katastrofas  (kā Enron, Lehmann Brothers, Toyota), bija izveidotas atlīdzības un motivācijas sistēmas, kas atbalstīja riskantu vadošo darbinieku uzvedību. Tas savukārt padarīja iekšējās kontroles sistēmu, kuru mērķis ir novērst krāpšanu, ētiskus pārkāpumus, problēmu identificēšanu, viegli apejamu.

Piemēram, Toyota problēmu galvenais cēlonis bija tas, ka darbinieki nespēja pieņemt lēmumus kristiskās situācijas vai nebija saņēmuši pietiekamu apmācību. Personālvadības nodaļas uzdevums bija izsekot personāla vadības procesus, kas varētu būt ietekmējuši šos lēmumus. Personāla procesi, kas tiek uzskatīti par aizdomīgiem, ietver atlīdzību sistēmas, apmācību procesus, izpildes vadības un lēmumu pieņemšanas procesus, kā arī darbā pieņemšanas procesu.

Īstais motivācijas iemesls

Mēs jau motify.lv rakstījām par “Toyota inženieru piecu kāpēc tehniku”, kas palīdz nonākt līdz tehnisko problēmu cēlonim. Šo pašu tehniku iesakām izmantot personālvadītājiem, lai noteiktu, kāpēc piedāvājam darbiniekiem kādu no nozīmīgajiem materiālajiem labumiem. Piemēram, jūs gribat motivēt savu pārdošanas komandu pārdot ātrāk un vairāk uzņēmuma jauno produktu, un jūs viņiem piedāvājat neatvairāmu pārdošanas veicināšanas bonusu shēmu. Bet pirms soliet, palūkojiet uz motivatoru dziļāk un izprotiet, ko jūs patiesi veiciniet.

Paraugam dodam ieskatu, kā strādā šī tehnika

Jautājums: Kāpēc mēs piedāvajam šo papildus atlīdzības motivatoru?

Atbilde: Lai palielinātu pārdošanu.

Jautājums: Kāpēc mēs pieņemam, ka pārdevējs nespēs šo produktu pārdot bez šī stimula? Vai produkts ir nekvalitatīvs? Vai patērētējiem to nevajag?

Atbilde: Nē, produkts ir labs un patērētāji to vēlas. Taču mūsu pārdevēji ir pieraduši pārdot mūsu vecos produktus. Mums jāiedrošina viņi pārdot arī mūsu jauno produktu. (Savukārt, ja mēs uz šo jautājumu atbildam kaut ar mazāko šaubu “Jā, iespējams, mūsu produkts nemaz nav tik labs, patērētājiem tas nav vajadzīgs, tad mūsu stimuli ir slēpti krāpniecības  instrumenti, lai darbiniekos veicinātu neētisku vai amorālu uzvedību). 

Jautājums: Kāpēc mūsu pārdošanas speciālisti ir tik kūtri pārdot jaunos produktus? Vai viņiem nav pietiekamas zināšanas, pārliecības par jauno produktu? Vai viņi ir slinki? Vai viņiem ir garlaicīgi? Vai varbūt viņiem nerūp mūsu klientu/patērētāju vajadzības, ko mēs varētu apmierināt ar šo jauno produktu? Vai varbūt viņi nezina, kā mūsu jaunais produkts var klientiem palīdzēt kaut ko uzlabot, atrisināt....?

Atbilde: Mēs neesam izdarījuši pietiekami labu darbu, lai viņiem izskaidrotu produkta unikālo labumu pamatojumu, un problēmas, ko tie risina mūsu klientiem, vai iespējas, kādas šis produkts piedāvā.

Aprakstītajā gadījumā mēs nonācām pie secinājuma, ka mārketinga komanda nav spējusi to “emocionāli un izzinoši pārdot” iekšējam klientam – pārdošanas komandai. Un bonuss kā stimuls, iespējams, tiek izmantots kā alternatīvs iedrošinājums. Taču tas var strādāt arī kā tā saucamais “muļķa zelts” – kas pārdevējam liek skriet ātrāk, lai to iegūtu, neatlicinot laiku un enerģiju, lai dziļāk interesētos par produkta vērtību.

Par ko ir motivācija

Motivācija ilgtermiņā nav par to, cik daudz enerģijas mums ir šodien, bet to, cik kvalitatīva tā ir - cik ilgam laikam tās pietiks un vai tā mūs ceļ, vai gremdē? Un, izrādās, mūsu enerģijas kvalitāte ir atkarīga no mūsu motivācijas iemesliem. Pamēģiniet sākt ar eksperimentiem ar sevi. Piemēram, paanalizējiet savu uzvedību un sajūtas, ja jūsu motivācija ir “nomest lieko svaru”. Kas jūs patiesībā motivē? Cilvēku uzvedības pētījumi liecina, ja mēs kārdinātu kādu, kurš vēlas “nomest svaru” ar materiālām atlīdzībām pēc noteikta termiņa, pabeidzot motivējošo tievēšanas programmu viņš ātri un viegli atgrieztos pie iepriekšējās uzvedības (negausīgas ēšanas, slinkošanas fizisko aktivitāšu ziņā) un pieņemtos svarā pat vairāk. Ja motivācijas iemesli balstās uz atbilstību iedomātam tēlam, citu vajadzībām, jūsu tēla vai statusa uzlabošanu, materiālu vai nemateriālu atlīdzību, bailēm vai spiedienu, jūsu motivācija, visticamāk, nedos rezultātus, kurus jūs meklējat. Pat sliktāk, jūs negatīvi ietekmējat savas veiktspējas kvalitāti un apdraudat savu veselību tādā veidā, kā jūs to pat neizprotat (diētas, kas izsūc spēkus un sabojā veselību).

Disciplīna, gribasspēks un ārēji radīts prieks ir lieks un nevajadzīgs, ja vien jūsu motivācijas iemesli nebalstās uz īstām vērtībām, cēlu mērķi vai iekšēju gandarījumu un prieku. 

Motivatoru “šķirotava”

Organizācijās ir daudz un dažādi materiālie labumi, kas domāti darbinieku motivēšanai. Šis saraksts var pārsniegt pat 50 dažādu motivatoru. Taču būtisks jautājums, vai esam tiem piegājuši stratēģiski? Tas nozīmē, vai zinām, kuri piedāvātie labumi ir vienādi svarīgi visiem darbiniekiem, vai ir motivatori, kas vairāk patīk strādniekiem, kuri - ir pilnīgi vienaldzīgi vadītājiem un zināšanu speciālistiem. Un vai zinām, kā padarīt motivatorus vērtīgākus?

Ar ko sākt! Šķirojiet un grupējiet to, kas jums ir. Pētiet, kas jums pietrūkst. Mēs, Motify esam izveidojuši rīku “motivatoru škirošanai”, kas novērtē katru organizācijas motivatoru gan pēc tā svarīguma katra līmeņa darbiniekiem, gan piešķir katram motivatoram monetizējamu vērtību dažādu darbinieku skatījumā.  Nākamais solis - ir jāveic motivatoru grupēšana, kuri motivatori pienākas kā paši par sevi saprotami, un kuri kam ir jānopelna.  Un tad - pēdējiem jāpiešķir vērtīgums. 

Uzvedības ekonomikas pētnieki ir secinājuši, ka vērtīguma piešķiršana motivatoriem notiek sekojoši: (1) materiālie labumi tiek iedalīti vairākās kategorijās; (2) tiek piedāvāts labumus izvēlēties no dažādām grupām un saņemt tos pēc noteiktas uzvedības rezultāta; (3) pie tam otrais motivators (izvēle no citas grupas) “ieslēdzas” spēcīgāk, ja mums tikai mazliet vairāk jāpiepūlas. Tas savukārt dod psiholoģisku sajūtu, ka, ja nepiepūlēsimies, mēs zaudēsim kaut ko ļoti nozīmīgu. Tiekšanās iegūt labumus no pēc iespējās vairākām kategorijām, palielina mūsu vēlmi izvairīties no nožēlas par iespējamo zaudējumu vai kaut ko palaist garām (FOMO- fear of missing out), un tieši tas darbojas  kā spēcīgs motivators rīkoties.

Tātad...

Motivācija ir enerģija, kas ir izsmeļams resurs, ja tam netiek piešķirta lielāka jēga.

Analizējot katra nozīmīga motivatora īsto iemeslu, jūs  varat pārvērst “muļķu zeltu” par kaut ko patiesi vērtīgu gan darītājam, gan uzņēmumam. 

Jūs varat likt darboties motivatoriem, ja domāsiet par tiem stratēģiski un ilgtermiņā.

Lai jums izdodas! Un mēs varam palīdzēt!