Kāpēc mārketings uzņēmumā sēž goda vietā pie galda?
Mārketingam uzņēmumā klājas vieglāk! Tā uzņēmumos bieži domā citi departamenti, arī HR. Mārketings vienmēr dabū lielākus budžetus. Mārketingu krīzēs (nu līdz šim) “apgriež” mazāk kā…. , mārketings sēž pie “valdes galda”, kad jāpieņem lielie stratēģiskie lēmumi. Kāpēc? Jo mārketings rada naudu, kuru uzņēmums var izmērīt. Re – tik un tik ieinvestējām, uztaisījām kampaņu, tik un tik “uzrāvām” apgrozījumu, tirgus daļu, zīmola pazīstamību.
Jau vairāk kā pusgadsimtu ir skaidrs, ko, kā un kāpēc mārketings apkalpo? Klients (patērētājs) līdz šim ir bijis vienīgais karalis, jo nes naudu. Skaidri un gaiši atskaites mērījumi. Taču ne tik skaidras attiecības starp to, ko apkalpo un kas apkalpo. Piemēram, cilvēkvadībā (HR) apkalpošana ir ļoti skaidra, pat personiska un atgriezeniska. HR var vieglāk redzēt kļūdas, vainas, grūtumus, problēmas. To mārketingā tik skaidri nevar. Ticami ir visādi labi aizbildinājumi – jo tur aiz uzņēmuma sienām tomēr viss ir mazliet miglā tīts, tur visu nevar kontrolēt, mārketings ir radošs… Tāpēc mārketingam vieglāk ir piedot arī kādu neveiksmi.
Kāpēc HR ir tā “apdalīts”? Vēsturiski cilvēkvadību uztvēra kā tīri sievišķīgu departamentu, jo galvenie pienākumi līdz neseniem laikiem saistījās ar papīriem un vēl mazliet – arī ar rūpēm. Nu ienākumi tur nekādi (vismaz skaidras sakarības nav pierādītas), tikai izdevumi! Bet laiki mainās, un “viena vieta uz zirga ir brīva” – kā dzied slavenā latviešu dziesmā. Tad steigsim to ieņemt!
Labi laiki HR
Mēs jums apkopojām vairākas labās ziņas, kāpēc cilvēkvadības (HR) departmentiem sākas labāki laiki. Te ir vairākas lietas, kas strādās HR labā un liks HR strādāt labāk:
- Caurspīdīgums. Ikviens (no jūsu uzņēmuma darbiniekiem) šodien var pastāstīt, kā ir īstenībā – kā un kādus produktus uzņēmums ražo, kāda ir vadība, kā izturas pret darbiniekiem…. Var stāstīt labu un var stāstīt – ne tik labu. Caurspīdīgums gan mazliet palielinājis darbu apjomu Sabiedrisko attiecību nodaļai, taču tas arī nozīmē, ka cilvēkvadības speciālistiem jāpievieno darbu sarakstiem vēl viens pienākumus – sekot līdzi darbinieku labizjūtai un kultūras atmosfērai uzņēmumā. Caurspīdīgums ir kļuvis iespējams, pateicoties gan drosmīgākai paaudzei, gan tehnoloģijām, gan daudzajiem sociālajiem tīkliem un kanāliem. Tikai daži piemēri, kā 2017. gadā visi nesmukumi un netīrā veļa tika nežēlīgi vilkti ārā – akcija metoo; Uber darbinieki apsūdzēja savu vadību seksismā un iebiedēšanā, savukārt Google tika pie apvainojumiem diskriminācijā, vai piemērām, Latvijā – bērnu nama lieta. Tāpēc kultūra, emocionāla vide un attieksme pret darbiniekiem kļūst tik nozīmīga tēma organizācijās.
- Zināšanu darbinieki ir kļuvuši par vadošo spēku darba tirgū un zināšanas par vienu no vērtīgākajiem korporatīvajiem kapitāliem (assets). Šodienas darbi vairāk ir saistīti ar psiholoģiskām prasībām, nevis fiziskām, tāpēc zināšanu darbinieku vadīšana ir kļuvusi par lielāko izaicinājumu visā cilvēkvadības vēsturē. Ko mēs zinām par zināšanu darbiniekiem? (a) Ne viņu zināšanas pilnībā var nomērīt, ne darba ieguldījumu izkontrolēt; (b) Viņu produktivitāte nav lineāra (vienmērīga), tai ir cēlumi un kritumi; (c) Darba pieprasījumi un jauni uzdevumi var būt strauji mainīgi, tāpēc zināšanu darbinieki ir pakļauti lielākam stresam un spiedienam; (d) Darba devējiem jāpaļaujas, ka darbinieks būs atbildīgs un ieinteresēts savā darbā. Tāpēc darbinieku labizjūta, iesaistījums kļūst uzņēmuma kritiski svarīgi.
- Mārketings cilvēkvadībā. Mārketingā dati jau izsenis ir palīdzējuši saprast, kas virza patērētāju uzvedību, un pieņemt lēmumus, kas ļauj piedāvāt ko labāku, piesaistīt, noturēt patēretājus un līdz ar to organizācijām nopelnīt vairāk un uzplaukt. Un tagad mēs to varam izdarīt arī cilvēkvadībā – mēs varam saprast, kas virza vai aptur darbiniekus organizācijās. Liekot kopā visus iespējamos datus par darbiniekiem – izpēte, pieredze, iekšējie dati – jūs spēsiet atrast risinājumu ar vislielāko pievienoto vērtību tieši jūsu organizācijai.
Lai labāk saprastu savus darbiniekus, ir pienācis laiks gluži kā mārketinā segmentēt savus darbiniekus ne tikai pēc demogrāfiskiem un amatu datiem, bet arī pēc darbinieku pašu mērķiem, vajadzībām vai darba stila.
Vai arī gluži kā mārketingā, apzinot paterētāju pieredzi visos saskares punktos ar produktu (zīmolu, organizāciju), arī organizāciju vadītāji var radīt līdzīgu darbinieku pieredzes ceļojumu. Marketingā strādā likums – jo patīkamāka un visos saskarsmes posmos saskanīgāka šī pieredze, jo ilgāk organizācija var piesaistīt klientus. Kāpēc lai tas nestrādātu cilvēkvadībā? Jūs taču varat izveidot darbinieka pieredzes ceļojuma plānu ar visiem iespējamiem pieturas punktiem – pirmā saskare ar potenciālo darbinieku (sekojot marketinga ceļvedim AIDA – awarenes, interest, desire, action), darba intervijas, ievadīšana darbā, saskare ar kolēgiem, vadītājiem, citām nodaļām, rakstītiem un nerakstītiem likumiem, …. tam visam jānodrošina vienota un labi vadīta pieredze. Sāciet ar to, ka izveidojiet karti ar visiem darbinieku saskares punktiem, tad izpētiet, kādu pieredzi darbinieks saņem šobrīd katrā no tiem, un visbeidzot pievienojiet stratēģiju, kādai šai pierezdei būtu jābūt, kā to vadīt, lai abas puses – darbinieks un organizācija būtu ieguvēji?
Nu un tad!
Jūs teiksiet – nu un tad! Tikai tāpēc, ka tāds trends, nav vērts neko darīt! Un tas viss maksā un prasa laiku, kura mums – cilvēkvadītājiem jau tā nav! Lai pārliecinātu augstāko vadību, ir vajadzīgi kaut kādi cipari, pierādījumi…. Lūk, daži:
- Efektivitāte. Ražošanā tiem uzņēmumiem, kuros darbinieki ir iesaistīti, ir par 76% mazāk kvalitātes defektu un par 26% mazāk ar darba drošību saistītu kompensāciju pieprasījumu. Neiesaistīto darbinieku produktivitāte ir par 15% zemākakā iesaistīto.
- Apkalpošana. Komandas ar augsti iesaistītiem darbiniekiem uzrāda par 55% augstāku klientu rekomendēto pirkumu varbūtību (net promoter score).
- Talantu vadība. Neiesaistītu darbinieku organizācijās darbinieku rotācija ir 12 reizes augstāka kā iesaistīto. Neiesaistīto darbinieku darba kavējumi ir par 37% biežāki nekā iesaistīto. Savukārt komandās ar augsti iesaistītiem darbiniekiem par 36% pieaug iespējamība, ka viņi turpinās darbu organizācijā (nedomās pamest organizāciju, neinteresēsies par jaunām iespējām un būs noturīgāki pret vilinājumiem).
- Finanšu vadība. Palielinot darbinieku iesaistījumu par 5%, sagaidāms, ka par 3% pieaugs papildus ieņēmumi. Savukārt laikraksts Forbes ir novērtējis, ka tiem uzņēmumiem, kuriem ir iesaistītāki darbinieki, peļņas izaugsme uz vienu akciju ir 3,9 reizes lielāka, kā neiesaistīto darbinieku uzņēmumiem.
Tātad – darbinieku iesaistījums un zināšanas par darbiniekiem (dati) vairs nav tikai cilvēkvadības nodaļas sāpe un interese, tai būtu jābūt augstākās vadības un stratēģiskajai prioritātei organizācijā. Taču kamēr darbinieku iesaistījuma aptauju dati tiks skatīti izolēti no citiem organizācijas rādītājiem, tik ilgi darbinieku iesaistījums neiegūs prioritāti. Tad…
Ko darīt?
- Interesējaties un mēģiniet saprast savas organizācijas biznesu (vai pamatdarbību) – ko augstākā vadība mēra (vai pēc kā viņus mēra) un kas apliecina organizācijas sasniegumus. Kamēr HR koncentrējas uz tādiem mērījumiem kā darbinieku rotācija, vai cik ātri aizpildās vakances, tikmēr pārējās nodaļas runā par ienākumiem, peļņu, klientu apmierinātību…..Katrai nozarei un katrai organizācijai var būt atšķirīgi rādītāji, pēc kuru uzlabošanas tās tiecas, un HR jāsaprot – kādi tie ir un kāpēc tie ir svarīgi.
- Lai saprastu īsteno darbinieku aptauju (iesaistījuma) datu vērtību, tie jāsavieto un jālasa kopā ar citiem organizācijas rīcībā esošajiem datiem – sāciet ar vieglāk pieejamiem – darbinieku kavējuma dienām un to izmaksām, ar klientu apmierinātības, NPS, aptauju datiem.
- Analizējiet datus, meklējiet sakarības. Un, ja jūs pamanāt datos “sarkanos karodziņus”, rocieties dziļāk – kas rada iesaistījuma datu svārstības, nobīdes un sekojoši – problēmas? Šāda datu analīze prasa ne kā patiesu interesi, bet arī konteksta izpratni un arī zināšanas (vai atbalsts) par sarežģītākām analīzes metodēm. Kad uz rezultātiem orientēta analīze jums pateiks atbildi, piemēram, uz šādu jautājumu – par cik mēs varam uzlabot iesaistījuma rādītājus, mainot (šīs) komandas vadītāja atgriezeniskās saites biežumu no reizes gadā uz katru mēnesi? – ziniet – jūs esat datu pavēlnieks!
- Izveidojiet uz datiem vizuāli un loģiski pamatotu stāstu, un pastāstiet par to vadībai, citām nodaļām.
