Kā to atpazīt un kā nepieļaut
Es, es, es, es, es… jūs noteikti būsiet pamanījuši šos cilvēkus, kuri prot sevi izcelt, pacelt un iecelt… Visbiežāk šo pašslavinošo un pašvirzošo cilvēku uzvedību var novērot sapulcēs un e-pastu vēstulēs, kur viņu ego plūst malu malām pāri un appludina apkārtējos ar savu skaļumu, šķietamo veiksmīgumu un aizņemtību. Iespējams, dažus no mums viņi tracina, citus – padara mazus, iespējams, kādu viņi uzjautrina, bet vēl kāds cits neņem viņus vērā. Taču pētnieki brīdina – vadītāji, esiet modri – šo cilvēku klātbūtne komandās var ievainot kopējo organizācijas veikstpēju, produktivitāti un komandas noskaņojumu.
Pētnieki ir atklājuši, ka “pašveicinātāji” ir diezgan izplatīti darba vidē, un, diemžēl, arī gūst labumus no noteiktas korporatīvās kultūras.
Korporatīvās troņu spēles
Plašākā pētījumā par darbinieku produktvitāti un iesaistījumu Lielbritānijā tika apsekoti un analizēti 28 dažādi uzņēmumi vairākās nozarēs (transportā, veselības aprūpē, valdībā u.c.). To starpā tika konstatēts, ka vienā no katrām piecām vērtētajām komandām, atsevišķi darbinieki šķietami bija ļoti iesaistīti savā darbā, taču viņu komandas sadarbība un kopējā produktivitāte atpalika no tām komandām, kur visu darbinieku iesaistījums bija izlīdzināts. Analizējot dziļāk tieši šīs komandas, pētnieki nonāca pie secinājuma, ka veiklākie un attapīgākie darbinieki prot “spēlēt korporatīvās kultūras troņu spēles”, bet ir grūti saprast, ko viņi ir reāli paveikuši. Pētnieki viņus dēvē par “viltus iesaistītajiem” iepretim iesaistītājiem un neiesaistītajiem darbiniekiem.
Kāpēc “viltnieki” sasniedz vairāk?
Noteikta organizācijas kultūra un vadības sistēmas bieži vien veicina tieši šī darbinieku tipa uzplaukumu, jo vadītāji, laika vai citu resursu trūkuma, pieredzes vai nepietiekamu zināšanu dēļ, biežāk ievēro un apbalvo ārēji acīmredzamo, skaļāko uzvedību, tādu kā izteikta aktivitāte sanāksmēs vai sarunās, pozitīvisms, enerģiska komunikācija (gan tiešā, gan e-pastu).
Rezultātā šie “viltnieki” biežāk var gūt labumus no paaugstinājuma karjerā, atalgojuma palielināšanas, biežākas apbalvošanas un atzīšanas. Savukārt tie, kuriem ir mazāk izteiktas spējas sevi popularizēt, harizmātiski komunicēt vai izrādīt optimismu, uzskatīs, ka viņu centieni netiks ievēroti, novērtēti un atzīti, un tādējādi jebkura viņu papildus aktivitāte darbā būs bezjēdzīga. Kā liecina šis pētījums (un daudzi citi pētījumi), klusāku, bet bieži vien produktīvāku darbinieku nepamanīšana, var nopietni un ilgstoši ietekmēt darbinieku motivāciju un iesaisti, organizāciju produktivitāti.
Kas mani (tevi) vērtē?
Liela daļa no šīs problēmas jāuzņemas tieši vidējā līmeņa vadītājiem. Tieši viņiem ir jāspēj atpazīt ārējais troksnis no patiesa ieguldījuma, uzskata organizāciju pētniece Sindija MakLaglina (Cindy McLaughlin, The Truth About Sucking Up: How Authentic Self-Promotion Benefits You and Your Organization.). Viņas pieredze liecina, ka vadītājs var būt labs darbinieka izvērtētājs, ja viņš spēj sabalansēt atvērtību (pārmaiņām, citu spējai viņus ietekmēt) un kritisko domāšanu. Viņa izdala četru tipu vadītājus, balstoties uz veidu, kā viņi uztver un novērtē darbinieku izredzes tikt apbalvotiem (materiālā, emocionāla, statusa ziņā).
1. Neizaugušie vadītāji. Šie vadītāji nav ne atvērti, ne kritiski domājoši, viņi pat neapzinās, ka kaut kas tāds (viltus iesaistījums) varētu būt. Parasti viņi tiek izvirzīti par vadītajiem kā savas jomas eksperti (jo ir patiesi iesaistīti savā profesionālajā jomā) un vadītaja amatos joprojām turpina būt savas jomas speciālisti bez vadītāja iemaņu izpratnes. Viņi apbrīno ekstravagantus un ekspresīvus sabiedrisko attiecību lietpratējus (kas viņi paši visbiežāk nav) un smago darbu darītājus uzskata pašus par sevi saprotamus, līdz ar to – ne par ko īpašu. Nepamanīti un nenovērtēti īstie darba rūķi ar laiku nonīkst un kļūst arvien demotivētāki. Ilgtermiņā šie vadītāji ne vien var pazaudēt īstos talantus, bet arī sagraut uzticamību organizācijai.
2. Viegli vadāmie vadītāji. Šie vadītāji ir ļoti atvērti, bet ar neizteiktu kritisko domāšanu. Parasti viņi ir arī ļoti ambiciozi vadītāji. Viņu pašu vēlme pēc atzinības un panākumiem padara šos vadītājus jūtīgākus un labvēlīgākus pret ikvienu (vai jebkādu informāciju), kas viņiem liek izskatīties vai justies labi. Viņus apžilbina augsta līmeņa cilvēki vai projekti, kuriem ir izredzes “uzdzirkstīt”. Viņu komandā izredzes tikt izvirzītiem ir tiem, kuri prot “saldi” runāt. Turpretim, vairākums šo vadītāju darbinieki ir atsvešināti, demoralizēti un sarūgtināti redzot, ka “pielīdēji” saņem atlīdzību.
3. Skeptiskie vadītāji. Viņiem gana lielās devās piemīt kritiskā domāšana, bet viņi nav pārāk atvērti ietekmei. Viņi augstu vērtē spējas un integritāti (un stabiltāti), viņu kritiskā domāšana biežāk un drīzāk ir aizdomīgums. Jebkuru informāciju viņi vērtē caur vairāku, iepriekš pārbaudītu filtru sietu – Kāpēc viņš man to saka? Kāda ir viņa motivācija? Kāds viņam būs no tā labums?. Viņi ir skeptiski pret tiem, kas sevi slavē un virza. No gaišās puses, šie vadītāji apturēs jebkuru “viltus ekspertu” no izvirzīšanās, un jūs varat būt gandrīz 100% pārliecināti, ka visiem tiks pēc nopelniem. Taču viņa ēnas puse ir skepse par visiem, kas netiek caur viņu filtriem, un kavēšanās ar lēmumu pieņemšanu. Viņi kopumā tiek uzskatīti par pārāk negatīviem un ne visai pieejamamiem vadītājiem.
4. Viedie vadītāji. Viņi efektīvi balansē atvērtību, izziņu un vērtējumu. Viņi ir lietpratīgi un pašpārliecināti bez augstprātības, viņi apzinās, ko viņi zina un ko ne, viņi ciena citus par viņu spējām un prasmēm, un viņiem patīk atrast katra padotā talantus un vērot, kā viņi uzplaukst pareizajās vietās. Viņi ir tieši (nepatīk spēlēt spēles), izaicinoši (viņi jums daudz jautā un apšauba sterotipus) un aizrautīgi (par jaunām idejām un pieejām). Šo vadītāju komandas izceļas ar augstu morāli un uzticamību organizācijai.
Ko darīt?
“Viltniekiem” ir viegli iekļauties un uzplaukt organizācijās, kurās nav pieejama informācija par darbinieku reālo sniegumu, iesaistījumu un vadītāju uzvedību (360 grādu novērtējums). Pirmais darbs būtu ieguldījumi cilvēku analītikā un projektu vadības rīkos.
Otrs uzdevums ir novērtēt, kādas balvas un / vai atzīšanas stratēģijas jums šobrīd ir, un par ko tiek izteikta pateicība. Vai atzinība tiek stratēģiski sniegta darbiniekiem, kuri strādā uzņēmuma mērķu ietvaros, vai arī tie ir neformālāki, pamanāmāki? Pēdējais varētu būt viens no iemesliem kāpēc organizācijā vērojams “viltnieku” uzplaukums.
Un trešais uzdevums būtu saprast, kāda kultūra valda jūsu organizacijā. Uzņēmuma patiesās vērtības izpaužas veidā, kā pasniedzat darbinieku novērtējumu, atlīdzību, paaugstinājumu vai atlaišanu. Ja vēlaties, lai jūsu uzņēmuma kultūra saskanētu ar tām cēlajām vēlmēm, kas rakstītas uz jūsu sienām, jums nepārtraukti jānovērtē, kā jūsu darbinieki uzvedas salīdzinājumā ar šīm rakstītajām vērtībām, un jāizstrādā veidi, kā pārvarēt plaisu starp vēlamo uzvedību un praksi.
Lai izdodas!
