Protams, vislabāk būt komandās, kur visi dalībnieki ir motivēti un tu vari paļauties, ka visi sadarbosies, balstoties uz principu “es tev – tu man”. Taču vienmēr komandā var gadīties kāds egoists, kurš nesadarbojas, lai arī citi un vadītājs demonstrē sadarbību. Kā vadītājam veicināt sadarbību, nedemotivējot motivētos un motivējot nemotivētos?
Kāpēc mēs tomēr nesadarbojamies?
Ir vairāki iemesli, kāpēc mēs organizācijās nesadarbojamies. Piemēram, var būt situācija, kad divas vienas organizācijas nodaļas sacenšas par vienu un to pašu resursu, lai sasniegtu katra savus, proti, dažādus mērķus.
Vai, piemēram, ja organizācijas struktūrā, atbildībās un darbinieku sagaidāmajos rezultātos nav skaidrības, tad biežāk novērosiet pasivitāti un neizlēmību kā aktivitāti.
Nesadarbošanos var veicināt organizācijas iekšējā, noformālā politika. Tad darbs var būt nepārtraukta darbinieku manevrēšana, pozēšana un ievērības iegūšana.
Taču, lai cik dīvaini tas liktos, lielākais sadarbības kavētājs ir cilvēki. Atcerēsimies bērnību … vienmēr bija daži, kuri nevēlējās spēlēties vai pievienoties. Arī organizācijās esam novērojuši attieksmi “es negribu” vai “man nav izdevīgi”.
Varu sadarboties … un varu nesadarboties
Varbūt esat dzirdējuši par eksperimentu “Cietumnieku dilema”? Tā ir klasiska spēle, ko bieži izmanto, lai izpētītu sadarbību bioloģijā, sociālajā psiholoģijā un uzvedības ekonomikā. Īsumā – divi aizdomās turētie ir apcietināti un tiek atsevišķi nopratināti, viņiem (spēlētājiem) neatkarīgi no otra lēmuma jāizvēlas sadarboties ar partneri (klusēt) vai nodot viņu (ziņot par viņu). Spēlei ir četri iespējamie rezultāti: abi spēlētāji sadarbojas (cietumnieki klusē, neviens otru nenodod); abi spēlētāji nodod viens otru (cerot uz maigāku sodu); spēlētājs 1 sadarbojas, taču spēlētājs 2 nodod vai otrādi 2 nodod, bet 1 sadarbojas. Ja abi sadarbojas (abi uzticas, ka otrs nenodos), tad abiem tiks piespriesti 2 gadi cietumā. Ja abi sāk novelt vainu uz otru (neviens nesadarbojas), tad abi saņems 10 gadu cietumā. Ja viens noziedznieks otru nodod, bet otrs turpina sadarboties jeb klusēt, tad nodevējs tiek brīvībā, bet otrs saņem 20 gadus cietumā.
Iedomājaties – abi domā tikai par savu labumu, kā dabūt mazāk gadus cietumā. Tad abi viens otru nodos un abi sēdēs 10 gadus. Ja abi paļausies, ka abi klusēs un sadarbosies, tad abiem būs vislielākais ieguvums tikai 2 gadi katram (jo izmeklētājiem nebūs pierādījumu un argumentu). Ja viens no partneriem nodod otru, bet ors – paļausies, tad tikai viens “sēdēs” un otrs tiks brīvībā. Iespējamās stratēģijas var attēlot šādi:
| Sadarbojas | Nodod | |
| Sadarbojas | 2 gadi | 20 gadi/0 |
| Nodod | 0 /20 gadi | 10/10 gadi |
Izskatās, ka visizdevīgākā stratēģija ir nodot otru jeb nesadarboties ar partneri. Taču izrādās ne visi izvēlas visizdevīgāko stratēģiju. Veicot šo eksperimentu vairākas reizes zinātnieki secinājuši, ka 47% cilvēku, kas sastopas ar šo dilemu, vienmēr izvēlas nodošanas jeb nesadarbošanās stratēģiju (neatkarīgi no vai partneris izvēlēsies nodot vai sadarboties). 38% izvēlēsies sadarboties, cerot, ka otrs arī sadarbojas vai arī nodos, ja skaidri zinās, ka otrs nodod. Tātad it kā spoguļos partnera uzvedību. Labā ziņa – 9% vienmēr sadarbosies, neatkarīgi no partnera rīcības… un 6% vienmēr izvēlēsies pretējo stratēģiju no otrā partnera.
Zinātne par motivāciju (ne) sadarboties
Ko mēs no aprakstītā eksperimenta varam attiecināt uz darba vidi un komandu sadarbību?
Individuālajos motīvos sadarboties sociālās dilemmas situācijās arī reālajā dzīvē pastāv izvēles stratēģiju dažādība. Kaut arī daži ir gatavi brīvprātīgi sadarboties, ja arī citi šajā komandā sadarbojas, vienmēr būs pašieinteresētie, kas meklēs visaugstāko pašlabumu un, ja viņi to vien varēs, brīvi izvēlēsies, ko darīt – sadarboties vai ne.
Sadarbība bieži ietver savstarpēju izmaksu (laiks, nauda..) un ieguvumu apmaiņu “tu man , es – tev”, bet tā sniedz arī iespēju to izmantot. Dažiem var rasties kārdinājums “izbraukt” uz citu sadarbības rēķina, tādējādi gūstot labumu no komandas darba augļiem, nepiedaloties kopējo labumu radīšanā. Šāda oportūnistiska rīcība var viegli iedragāt komandu kopējo sadarbības efektivitāti. Taču par laimi vairums no mums apzinās, ja neviens nesadarbojas, visiem ir sliktāk. Mierinājumam arī der daudzie pētījumi, kas apliecina, ka visās kultūrās ir arī daži (~9%), kuri ir gatavi “ieguldīties un investēties” pat situācijās, kad labo darbu atmaksas iespējamība nākotnē ir nulle.
Cilvēku sadarbības iemeslu meklēšana ir atklājusi divas fundamentāli atšķirīgas loģikas, kas slēpjas aiz sadarbības uzvedības – vieniem sadarbība ir ekonomiski racionāla,un otriem – sociāli racionāla. Motivāciju sadarboties (vai nē) nosaka divi neironu tīkli, kas modelē “atlīdzības” sistēmu mūsu smadzenēs: kognitīvās kontroles sistēma, kas apstrādā ārējos, materiālos stimulus un sociālās izziņas sistēma, kas apstrādā uzticības un / vai draudu signālus. Ārējie stimuli un uzticības signāli ir divi neatkarīgi sadarbības virzītājspēki. Zinātnieki ir izpētījuši, ka vairāk uz sevi vērsti indivīdi, sauksim viņus par egoistiem, kuri, visticamāk, pieņem visizdevīgāko jeb ekonomiski racionālu stratēģiju, vairāk reaģē uz ārējiem materiāliem stimuliem -naudas kompensācijas, balvas, statuss. Lai arī šie darbinieki, ir motivēti īstenot pašlabumu, viņi viegli sadarbojas, ja pašlabums sakrīt ar kolektīvām interesēm. Turpretī citi, kuri, visticamāk, pieņem sociāli racionālu stratēģiju, ir jutīgāki pret uzticības signāliem.Šie cilvēki sauksim viņus par altruistiem, ir iekšēji motivēti sadarboties un jūtas labi, jo tādējādi cer stiprināt piederību, veidot sociālos tīklus un izvairīties no “izstumšanas”.Viņus motivē komplimenti, gandarījums, iekšējs miers vai ‘’došanas un dalīšanās prieks’’.
Tomēr jāapzinās, ka šie divi sadarbības virzītājspēki nav savstarpēji izslēdzoši un ka individuālās atšķirības atbilst tikai pakāpei, kādā kognitīvajā kontrolē un sociālajā izziņā iesaistītie smadzeņu reģioni ir aktivizēti.
Kad sadarboties ir izdevīgi?
Pirmkārt, kad sadarbība ļauj ieraudzīt ilgtermiņa sadarbības attiecību priekšrocības. Tas attiecas uz stratēģiju “tit for tat”, kad persona sāk sadarboties atbilstoši partnera rīcībai. Šiem cilvēkiem, sadarbojoties ilgākā periodā, tiek uzkrāti acīmredzami ieguvumi, padarot “tit for tat” par stabilu iekšējo attiecību evolūcijas stratēģiju
Otrkārt, kad sadarbība rada sinerģiju. Piemēram, komandas uzdevumos, kur komandas locekļiem piemīt papildinošas prasmes, nerodas konflikts vai konkurence starp indivīda un kolektīva interesēm, un sadarbība kļūst izdevīga visiem.
Treškārt, cilvēki sadarbojas, lai iegūtu dāsnuma reputāciju. Jo biežāk viņi tiek izvēlēti kā sadarbības partneri, jo augstāks ir viņu statuss. Izrādās, ka sociālās norādes, kas samazina “investētāja” anonimitāti, ir ļoti efektīvas, palielinot sadarbības uzvedību.
Un, ceturkārt, kad nesadarbošanas nes „ciešanas“ tam, kurš neiesaistās. Piemēram, piemērojot tādas sankcijas kā kritiku, naudas sodus. Vai arī demonstrējot attieksmi – pasīvu vai aktīvu izstumšanu no komandas, kas pasliktina “egoista” reputāciju.
Kā palielināt komandā sadarbību?
Protams, vislabāk veidot komandas, kur visi dalībnieki ir motivēti un tu vari paļauties, ka visi sadarbosies, balstoties uz principu “es tev – tu man”. Taču vienmēr komandā var gadīties kāds egoists, kurš nesadarbojas, lai arī citi un vadītājs demonstrē sadarbību. Kā nedemotivēt motivētos un motivēt nemotivētos?
Sadarbība kļūst par sociāli racionālu izvēli, kad tā veicina grupas panākumus un kad cilvēki novērtē piederību grupai. Neatkarīgi no tā, vai cilvēki ir ārēji motivēti sadarboties grupā, jo viņi no grupas gaida atalgojumu, vai arī viņi ir iekšēji motivēti, jo tas viņiem sagādā prieku redzēt grupas panākumus, viņi vēlas samazināt iespēju, ka citi grupas dalībnieki nepiedalās sadarbībā. Uzticēšanās grupas dalībniekiem ir būtiska, jo tā subjektīvi pārveido bailes no nodevības pozitīvās sadarbības gaidās. Taču uzticēšanās sakas no vadītāja parauga, tāpēc…
Pirmkārt, vadītājs demonstrē sadarbības motivāciju un uzvedību. Mēs zinām, ka uzticība vairo uzticamību, un brīvprātīga sadarbība ir atkarīga no citu (tostarp vadītāju) sadarbības. Uzticēšanās vadītāja demonstrētajai sadarbības uzvedībai palielina sekotāju motivāciju iesaistīties sadarbībā.
Otrkārt. Vadītājam jāpiemēro tā dēvētā situatīvā līderība, jeb vadīšana atkarībā no sekotāja individuālās motivācijas. Egoisti labāk sadarbosies: (1) ja tiks izvirzīts skaidrs, kontekstam raksturīgs sadarbības mērķis; (2) ja materiālie stimuli veicinās pašlabumu caur kolektīvo mērķu sasniegšanu un būs definēti ar skaidri win-win ieguvumi; (3) ja tiks samazināta kavēšanās uz sniegumiem balstīto prēmiju izmaksas (biežāk kā vienreiz gadā); (4) ja pastāv “soda” draudi, kas var kaitēt viņu reputācijai.
Savukārt , sociāli centrētie altruisti sadarbosies: ja būs pietiekama uzticēšanās gan vadītājam , gan komandas locekļiem; ja būs mērķa un taisnīguma sajūta.
Treškārt, komandas sadarbības klimata veidošana. Lai komandas varētu kļūt pievilcīgas motivētiem darbiniekiem ir nepieciešami divi elementi. Viens – motivētiem tipiem jābūt ieinteresētiem mijiedarboties ar citiem motivētiem tipiem Tas var rasties no dalībnieku kompetenču komplementaritātes un skaidras komandas darbu dalīšanas. Otrs – vadītāji var izmantot stimulus vai veidot organizatorisko vidi un kultūru tā, lai nemotivēti cilvēki paši izvēlēties atstāt organizāciju. Viens no vienkāršākajiem paņēmieniem ir izveidot sistēmu, kura paredz, ka nesadarbošanās tiks sodīta un netiks pieļauta. Taču, ja nemotivētie ir motivēti sadarboties tikai nesadarbošanās soda dēļ, arī motivētajiem var samazināties motivācija sadarboties. Organizāciju pētnieki neiesaka aizrauties ar bonusu solīšanu, lai veicinātu motivāciju sadarboties, jo atlīdzība ilgtermiņā izvēršas dārgāka, jo tā nemitīgi jāpielielina.
Vēl viena no iespējām kā “atbaidīt” nemotivētos ir maksāt (nedaudz) zemākas algas, tā vietā solot labāku misiju, labāku pieredzi, labākus kolēģus, piederību zīmolam, iespēju veidot labākus kontkatus, vai pat apkalpot labākus klientus utt.
Ceturtkārt, vadītāji var ieviest paš-atlases pieeju, proti, kad komandas dalībnieki paši atlasa tos, ar kuriem sadarboties. Galvenais šī atlases rezultāta mehānisms ir ļoti intuitīvs: uz sadarbību motivētiem darbiniekiem ir svarīgi būt kopā ar citiem motivētiem tipiem, jo viņi labāk spēj sasniegt personiskos un organizācijas mērķus. Nākotnes komandas veido uz dalībnieku atlases un piesaistes mehānismiem, balstoties uz vērtējumu par iepriekšejo komandu sadarbību, piemēram, pabeidzot jebkuru projektu visiem komandas dalībniekiem jautā par katru – vai nākamajā projektā ar šo dalībnieku gribētu sadarboties. Vadītāji šos uz ilgtermiņu orientētus un uz sadarbību vērstus indivīdus var komplektēt augstas prioritātes grupās, kuru mērķi un misija sniedz tās dalībniekiem pašvērtīgu un piederības apziņas. Savukārt nemotivētajiem tas signalizēs izslēgšanu un vairos “reputācijas zaudēšanas sāpes”
Ilgā cilvēces (un arī dzīvnieku pasaules) vēsture ir pierādījusi, ka uzvarējuši ir tie, kas iemācījās efektīvāk sadarboties un improvizēt. – Čārlzs Darvins
Noslēgumā pastāstīsim par reālu gadījumu kādā Latvijas uzņēmumā, kad neparedzēta gadījuma dēļ, bija atnākusi prece, kura nebija sapakota atbilstši standartiem. Vadītājs apzinājās, ka komanda, kura atbild par produktu piegādi, to nevarēs izdarīt līdz solītajam termiņam. Ko vadītajs darīja? Izskaidroja situāciju un lūdza visus, kam rūp … uzņēmuma reputācija, klientu apmierinātība, kolēģu darba apjoms, uttt. , palikt pa nakti birojā un brīvprātīgi sapakot pasūtījumu. Un sadarbības sinerģija notika – vairums piedalās, prece tiek sapakota un laicīgi piegādāta. Pasākums izvēršas emocionāli uzladēts, cilvēki sadarbojas no dažādām nodaļām, uzņēmums apmaksā picas, taksi uz mājām un pasakās ikvienam publiski vēl un vēl.
Un mēs taču zinām, ka katrā no mums ir kripatiņa egoista vai kripatiņa altruista… tas dzīvi padara vēl sarežģītāku, un arī interesantāku.