Jau droši varam apgalvot, ka COVID-19 pandēmija pasaulē un darba vietās ir radījusi jaunu realitāti. 2020.gadā pieredzējām, ka pasaule vienā naktī var kļūt virtuāla, valstis pēkšņi var aizvērties, ekonomika uz mēnešiem apstāties un darbinieku pieredze var izmainīties uz visiem laikiem. Kur palikusi stabilitāte, kārtība un prognozējamība? Un, vai esam gatavi dzīvot neskaidrībā? Motify pētīja, kuru nozaru uzņēmumi varētu būt vairāk un kuri – mazāk gatavi jaunajai realitātei.
Paskatīties bailēm acīs
Korporatīvajā pasaulē vienas no lielākajām bailēm ir organizācijas anarhija. Domas par atteikšanos no stingrās kontroles pār cilvēkiem, procesiem un pat tirgiem, vadītājos noteikti rada biedējošas nākotnes ainas par strauji augošiem budžetiem, krītošu produktivitāti, atbildības trūkumu, vispārēju nekārtību un neskaidrību. Vairums no mums labprāt gribētu turpināt darboties gan iekšēji, gan ārēji stabilā un vadāmā sistēmā, bez lieliem satricinājumiem, eksperimentiem un pārmaiņām. Taču diemžēl tā nenotiek. Tāpēc uzņēmumam jāatrod līdzsvara punkts – starp anarhiju un stabilitāti.
Kas notiek, kad mēs kā organizācija saņemam no ārējās vides kādus neparastus “impulsus”? Līdzīgi, kā dzīvam organismam, stresa līmenis mūsu iekšējā sistēmā paaugstinās, sistēma kļūst arvien satrauktāka un arī haotiskāka. Agrāk šādi impulsi ik pa laikam izpaudās kā jaunas tehnoloģijas, izmaiņas valdības noteikumos un tiesību aktos, uzņēmumu apvienošanās un pārņemšanas, apmācības, ieiešana jaunos tirgos, piegādes ķēžu izmaiņas, izmaiņas klientu vajadzībās, tiesvedības, jaunu konkurentu parādīšanās. Tagad, pandēmijas krīzē vairums no uzņēmumiem var piedzīvot gandrīz visus iespējamos ārējos impulsus vienlaicīgi. Iedomājaties, kāds stresa līmenis ir jūsu organizācijā!
Tas, kā organisms – šajā gadījumā korporācija, nodaļa vai komanda – rīkosies ārējo impulsu situācijā, zinātnieki modelē, velkot analoģijas ar fiziku. Ir iespējami divi iespējamie scenāriji – traucētā sistēma vai nu salūzīs, sairs vai sadalīsies daļās.
Pirmais scenārijs organizācijai var izpausties kā lēna stagnācija un darbinieku aiziešana. Sabrukšanu ietekmē, ja no sistēmas atdalās kāda maza, elastīga vienība (piemēram, kritsikie nozīmīgie, aizgājušie talantīgākie darbinieki), kas izveido jaunu uzņēmumu, kas spēs tikt galā ar izaicinājumiem un pāriet uz sarežģītāku kārtību. Otrs scenārijs nozīmē, ka uzņēmums pašinicē reorganizāciju, sadalot vai apvienojot komandas jaunās biznesa vienībās vai veidojot jaunas alianses.
Bet kā mēs kā uzņēmuma vadītāji varētu noteikt, vai mēs spēsim veiksmīgi “nokrist uz kājām” augstākā, sarežģītākā sistēmā, vai kļūsim par rezerves daļām nākamās paaudzes uzņēmumiem?
Kā citi uzņēmumi to pārvar?
Shell korporācija (zināma ar ne vien ar savu stabilo vietu pasaules degvielas sektorā, bet arī ar spēju inovēt) pētot, kuri uzņēmumi ir spējuši veiksmīgi izdzīvot no 20 gadsimta un pat no 19. gadsimta, secināja, ka tos raksturo “finansiāls konservatīvisms, personāls, kas identificē sevi ar uzņēmumu, un vadību, kas ir iecietīga un jutīga pret pasauli, kurā darbojas.” Šī veiksmīgo uzņēmuma definīcija patiesībā ir diezgan atšķirīga no tās, ko mācījāmies augstskolās, kurā uzņēmumi tika attēloti kā racionāli, aprēķināmi un kontrolējami. Taču darba vietas jeb uzņēmumi ir pilnas ar cilvēkiem (nevis mašīnām un darbaspēku), un tas izskatās aizdomīgi un neticami, ka uzņēmumi vienmēr spēj uzvesties racionāli, aprēķināmi un kontrolējami.
Viens no ilgstoši izdzīvojušā uzņēmuma principiem ir augsts tolerances līmenis attiecībā uz jauniem cilvēkiem, idejām vai praksi. Šāds uzņēmums spēja radīt inovācijas, kas nāca „no apakšas“, ne no vadības iniciatīvas vai mārketinga plānošanas. Un visbiežāk šīs iniciatīvas radīja pilnīgi atšķirīgus uzņēmuma darbības virzienus.
Protams, gan zemas tolerances, gan augstas tolerances pieejai ir vieta biznesā, taču stratēģija, kuru uzņēmumam vajadzētu īstenot, ir atkarīga no tā, cik lielā mērā uzņēmums kontrolē savu vidi.Zemas tolerances vadības modelis var būt ļoti efektīvs, taču tam ir jāizpilda trīs nosacījumi. Pirmais -uzņēmumam vajadzētu būt zināmai kontrolei pār pasauli, kurā tas darbojas, un otrais – šai pasaulei jābūt samērā stabilai. Šādā pasaulē uzņēmums var ar minimāliem resursiem sasniegt maksimālu rezultātu. Un, lūk, arī trešais – lai sasniegtu maksimālo mērķi ar minimāliem resursiem, vadībai būs jāveic ne tikai zināma kontrole pār apkārtējo pasauli, bet arī augsta kontrole pār visām iekšējām operācijām. Šādos uzņēmumos ir maz vietas darbiniekiem deleģētam pilnvarojumam, autonomijai un rīcības brīvībai. Pirmie nosacījumi diez vai ir iespējami, izņemot kategorijas, kur pastāv monopola stāvoklis.
Kā panākt tolerenci?
Saskaņā ar austriešu fiziķa Fritjofa Kapras sistēmpieejas teoriju, organisma tālākā attīstība mēdz būt noteicoša brīdī, kad pirmo reizi tā saņem jauno informāciju. Tādējādi izvēles, kuras mēs izdarām gan šajā brīdī, gan tad, kad nonākam haosa virpulī, var noteikt mūsu uzņēmumu nākotni. Haosa periodā organisms reaģē kaut kur starp ekstrēmiem stāvokļiem – augstu stabilitāti un un pilnīgu haosu. Mums vajadzīgs līdzsvara punkts!
Korporatīvā kultūra, kas galvenokārt koncentrējas uz stabilitāti, centīsies noliegt, apspiest, “interpretēt” vai kontrolēt jauno informāciju tādā veidā, lai saglabātu uzņēmuma status quo.Lielākā daļa uzņēmumu cieši pieķeras esošajai identitātei, organizatoriskajām shēmām un noteikumiem uz jaunas enerģijas, ideju un cilvēku ielaišanas sistēmā rēķina. Tas ātrāk vai vēlāk izraisa uzņēmuma “nāvi” no pārāk lielas stingrības, kārtības un stagnācijas.
Bet nevar iekrist arī otrā galējībā. Ja uzņēmumam neizdodas izveidot spēcīgu identitātes un redzējuma izjūtu, darbinieki var nezināt, ko darīt ar jauno informāciju un kā to produktīvi izmantot. Tādā gadījumā uzņēmums riskē sabrukt no anarhijas un nesakarības. Lai uzturētu ilgtspējīgu organizāciju haosa apstākļos, ir svarīgi darboties diapazonā starp abām galējībām, proti līdzsvarā.
Līdzsvaru meklējošas sistēmas ir veiklas, adaptīvas un atsaucīgas (agile). Līdzsvarotas sistēmas robežas ir samērā caurlaidīgas, no ārpasaules uzņēmumā nemitīgi ienāk un tiek uzsūkta jauna informācija. Līdzsvarotai sistēmai piemītošās īpašības – noturība, uzsvars uz procesiem, daudzveidības un paradoksu pieņemšana, dinamisms un spontanitāte – spēj uzturēt izaugsmi haosā, ļaujot šīm jaunajām zināšanām izplatīties visā sistēmā, kur dažādi departamenti un darbinieki tās var un prot produktīvi izmantot.
Tādā veidā, lai izveidotu veiklas un atsaucīgas organizācijas, kas ir gatavas stāties pretī arvien sarežģītākiem izaicinājumiem, mums būs jākļūst mazliet par māksliniekiem, sajaucot haosu un kārtību.
Praksē un organizāciju vadības literatūrā jēdzienu agilelieto aizstājoši ar flexabile, latviskojot arī mēs turpmāk lietosim aizstājoši terminus veikls, izveicīgs un elastīgs uzņēmums.
Kāpēc apsvērt būt atsaucīgam, elastīgam un veiklam?
Lai iegūtu pārliecību, ka agile jeb veiklā pieeja praksē strādā, apkopojām pieejamo statistiku par 2020. gadu un lūk, ko tā rāda:
- 71% uzņēmumu vēlas būt Agile (Capterra);
- Ieviešotagilepieeju, tā ir palīdzējusi 98% uzņēmumu uzlabot kādu no rādītājiem (SwarmOS);
- Neveiksmīgu IT projektu dēļ ASV valdība ir zaudējusi 32 miljardus dolāru (Software Symposium Solutions);
- Pēc agilepieejas piemērošanas 60% uzņēmumu piedzīvo peļņas pieaugumu (Harvard Business Review);
- 80% federālo IT projektu strādā pēc Agile principiem (Target Process);
- Tikai 8% Agileuzņēmumu cieš neveiksmi (Vitality Chicago);
- Globālās bankas, ka ieviesa agilepieeju, spēja samazināt izmaksu bāzi par 30% (McKinsey&Company);
- Agile uzņēmumi labāk adaptējās Covid apstākļos (McKinsey&Company)
- Agile uzņēmumos darbinieku iesaistījums palielinās par 20 ~ 30 punktiem (McKinsey&Company)
- Agile uzņēmumos klientu apmierinātībasradītāji uzlabojas par 10 ~ 30 punktiem (McKinsey&Company)
- Agile uzņēmumos par 30 ~50 % pieaug operatīvā snieguma rādītāji (McKinsey&Company)
- Agile organizācijas gūst ieņēmumus par 37% ātrāk, ar peļņu, kas ir par 30% lielāka nekā citiem uzņēmumiem (Wang et al. 2014).
Gribu būt agile uzņēmums? Ar ko sākt
Īsi un vienkāršoti – Agile uzņēmums spēj ātri reaģēt uz nepārtrauktām un neparedzamām vides izmaiņām. Šāda uzņēmuma mērķis – ir būt labākajam, izmantojot spēju būt ātrākajam un elastīgam. Pēc savas būtības veiklība (agility) ir pamatīgs izaicinājums lielām, strukturētām organizācijām. Būt elastīgam, eksperimentēt un spēt ātri reaģēt dinamiskā vidē, varētu šķist neiespējamā misija šādiem uzņēmumiem. Tāpat ir plaši izplatīts uzskats, ka ātrumam un elastībai ir jāupurē stabilitāte un mērogs. Taču patiesi veiklās organizācijas spēj apvienot abus: spēcīgs mugurkauls nodrošina atbalstu un stabilitāti dinamisko spēju attīstīšanai un mērogošanai. Šis mugurkauls saista strukturālo stabilitāti (standarta procesi) ar kultūras identitāti (kopīgs mērķis, virziens un vērtības), lai ātri reaģētu uz ātri mainīgajiem apstākļiem un jaunām iespējām (piemēram, plūstošas izmaiņas stratēģijā un komandas izveidē)
Tātad to var paveikt arī lielas, strukturētas un pat valdības institūcijas. Kā zināt, kāds izskatās agilejeb veikls uzņēmums? Organizācijas veiklību raksturo seši galvenie atribūti tādi kā ātrums, elastīgums, efektivitāte, izmaksas, kvalitāte un inovācija.
Kad organizācijas vadība ir nolēmusi kļūt veiklāka un elastīga, vispirms būtu jānosaka, cik lielā mērā tai piemīt spēja tikt galā ar nenoteiktām un sarežģītām situācijām. Šīs organizācijas veiklības spējas (agility capabilities)atspoguļo uzņēmuma spējas nodrošināt nepieciešamo pilnvarojumu un kompetenci, lai reaģētu uz izmaiņām; tās ietver atsaucību, kompetenci, elastību un ātrumu. Atsaucība ir kritiskais elements visās uzņēmuma jomās (stratēģija, tehnoloģija, personāldaļa, biznesa procesi un iekārtas), bet tā nestrādās bez kompetences, elastības un ātruma. Elastīga organizācija ir atsaucīga gan iekšēji, gan ārēji. Iekšēji elastīgai organizācijai jāizrāda augsta modrību attiecībā uz dažādu impulsu uztveri un rīcības koordināciju.
Atsaucību var noteikt izmantojot aptaujas rīkus un to ieteicams mērīt, izzinot darbinieku vērtējumu trijās dimensijās – atsaucības ātrums, proaktivitāte un gatavība eksperimentēt, sadarbība un komunikācija.
Kuras nozares, iespējams, atgūsies un uzplauks ātrāk?
Mēs, Motify, pagājušā gada (2020) rudenī veicām ekonomiski aktīvo iedzīvotāju aptauju*, kur cita starpā uzdevām arī dažus jautājumus par organizācijas veiklības spējām. Tās analizējām nozaru griezumā. Iegūtie rezultāti sniedz indikatīvu priekšstatu (pētījumos tos dēvē par “vēja virzienu”) par tām nozarēm, kuras spēs ātrāk pielāgoties, uzplaukt un kuras – iepaliks šajā neskaidrību, nenoteiktības un pārmaiņu laikos.
Aplūkojot zemāk redzamos datus (uzklikšķinot uz tabulas, tā palielināsies), varam secināt, ka uzņēmumi nozarēs Profesionālie, zinātniskie un tehniskie pakalpojumi, kā arī Finanšu un apdrošināšanas darbības varētu būt kopumā elastīgākie – tie iekļuvuši top pieciniekā kā visos jautājumos labāk novērtētie. Labas ziņas arī uzņēmumiem Informācijas un komunikācijas pakalpojumu un Mākslas, izklaides un atpūtas jomā. Savukārt, Veselības un sociālās aprūpes jomā, Izmitināšanas un ēdināšanas uzņēmumiem, kā arī Valsts pārvaldes sektoram vajadzētu pievērst lielāku uzmanību spējam adaptēties un pārkārtoties
Un tagad vēlreiz ieteicams aplūkot statistiku šajā rakstā un padomāt, vai gribam būt starp tiem labākajiem! Un arī valsts institūcijas nevar palikt ārpus laika un pārmaiņām!
*2020. gada oktobrī tiešsaistē aptaujāti 500 ekonomiski aktīvie un nodarbinātie Latvijas iedzīvotāji vecumā no 18 līdz 64 gadiem
https://thesystemsthinker.com/corporate-evolution-and-the-chaos-advantage/
https://goremotely.net/blog/agile-adoption/
https://link.springer.com/article/10.1007/s11301-020-00186-6